Je hebt medewerkers die presteren op norm of zelfs erboven. En je hebt er ook altijd één, of enkele, die (nog) niet op norm of zelfs ver eronder presteren…. Het is jouw taak om die medewerkers bij te sturen. Jij moet ze brengen tot de gewenste bijdrage OF ervoor zorgen dat de medewerker zonder problemen (lees: zonder kosten of negatieve impact) op de voor hem juiste plek terecht komt. Binnen of buiten jouw organisatie….. Hoe krijg je dat voor elkaar?

            To bilat or not to bilat?

Ik ken verrassend veel manager die geen bilat- of voortgangsgesprekken, of hoe je ze ook noemt, voeren. Ze vinden het maar tijdverkwisting. ‘Het kost me met de voorbereiding, het gesprek zelf en de uitwerking al gauw anderhalf uur per medewerker…..Jahaa, per keer he! Die tijd heb ik niet.’. Ze sturen dan vaak ‘op de vloer’. Op de vraag welke minder presterende medewerkers ze daarmee afgelopen jaar aanmerkelijk beter hebben weten te laten presteren volgt dan meestal een lang ‘eueueuh…’. En of ze dan een dossier hebben waardoor ze in ieder geval disfunctioneren van deze medewerker aan kunnen tonen genereert steevast het antwoord: ‘euh, nee dat niet echt…’.
Hoe je het ook doet: jij bent er verantwoordelijk voor om OF de medewerker te laten groeien OF zijn dossier….

Time-saver

Het excuus dat het veel tijd kost slaat nergens op. Doe je niets dan bouw je toekomstige ellende op (je buldozert het werk voor je uit). Maar zo’n gesprek hoeft je ook nauwelijks tijd te kosten. Voorbereiding doe je namelijk tussen de gesprekken in. Alles dat je ziet wat je bevalt en wat je niet bevalt noteer je voor het eerstvolgende gesprek. Dat kost iets van je discipline maar nauwelijks tijd. Het gesprek zelf kan je binnen een half uur afhandelen, daarover straks meer.
En de uitwerking? De verslaglegging van het gesprek? Die is enorm belangrijk dus doen! Maar niet zelf doen, laten doen! Door de medewerker. Dat kost je dus 0 tijd en heeft nòg enkele grote voordelen:
– Ten eerste zie je de interpretatie van het gesprek door de medewerker. Is die niet precies zoals jij bedoelt hebt? Gelijk erop terugkomen en bijsturen!
– Ten tweede beschrijft de medewerker van zichzelf dat hij nog niet op niveau zit. Het zijn niet jouw woorden maar zijn woorden. Je begrijpt dat als je aantal van dat soort verslagen hebt er al iets aan het ontstaan is……

Zo voer je een effectief bilatgesprek:

Voor je kunt starten dien je concrete doelen en/of gewenst gedrag afgestemd te hebben. Kijk op InReach.nl/tips hoe je doelen en gedrag dusdanig formuleert dat je erop kunt sturen. Alles wat je doet is van de medewerker vragen wat deze komende periode (een maand is een prima periode) wil gaan doen om zijn doelen te realiseren. Vraag:

– wat ga je doen (welke activiteit)?

– eventueel: wanneer ga je dat doen?

– welk resultaat verwacht je daarvan?

– eventueel: wanneer verwacht je dat resultaat?

– aan welk doel draagt dit bij en hoe.

Je accepteert de plannen van de medewerker als jij denkt dat het resultaat behaald kan worden. En zelfs bij lichte twijfel laat je de medewerker zijn plan uitvoeren. Alleen als je ervan overtuigd bent dat het ècht niet gaat werken (en alleen maar dan!) bediscussieer je de activiteiten waarbij de medewerker zijn plan kan verfijnen (of herzien).
De medewerker werkt het verslag uit (welke jij controleert op correctheid en compleetheid) en er kan een maand lekker gewerkt worden.

Het vervolggesprek (bilat 2 en verder)

Het eerstvolgende bilatgesprek pak je zo aan:

– controleer of de medewerker zijn activiteiten daadwerkelijk gedaan heeft

– controleer of de resultaten bereikt zijn

– en herhaal de vragen van bilatgesprek 1 van hierboven

Het volgende is mogelijk:

1. de medewerker heeft zijn eigen voorgenomen activiteiten niet gedaan.
   Dit gaat een keer gebeuren natuurlijk! Geen probleem! Dit is wat je doet: je bent niet geïnteresseerd in de oorzaak ervan (hoeveel excuses wil je hebben? Ik kan je er 1000-en geven die je nog legitiem zult vinden ook) maar alleen in de oplossing (‘…niet kunnen doen? Hmmm oke. Wat betekent dat dan voor je activiteiten voor komende maand?).
   LET OP: het verzinnen van excuses is behoorlijk hardnekkig! Laat je niet verleiden om die voor de medewerker op te gaan lossen! De medewerker dient zelf oplossingen te vinden om zijn doelen (die hij zelf heeft geaccepteerd) te halen. Wat er ook maar voor nodig is. Wordt hij veel afgeleid? Dan zal hij dat eerst moeten managen en zal dat één van zijn activiteiten voor komende maand zijn. Krijgt hij geen medewerking? Dan zal hij (dus niet jij!) dàt moeten managen en noteert hij dat (ook) als een activiteit voor komende maand. Enzovoort.

2. de medewerker heeft het werk gedaan maar het resultaat niet behaald.
   Ook dit gaat gebeuren natuurlijk en ook hier geldt dat je niet geinteresseerd hoeft te zijn in de reden waarom het niet gelukt is maar vooral de medewerker laat nadenken hoe hij dan wèl tot zijn gewenste resultaat gaat komen.

Hierna herhaalt de cyclus zich. Ieder bilat geeft de medewerker aan wat hij komende periode concreet gaat doen om zijn resultaten te halen. En ieder gesprek bespreek je de resultaten van zijn handelen (en wat daardoor zijn vervolgstappen zijn). Door zo te werken komt al snel boven water wat de medewerker niet beheerst of, als het om gedrag gaat, niet laat zien.
Als dit zonder meer bij de functie hoort dan geef je dat aan (‘het hoort bij jouw functie om dit zelfstandig op te lossen..’) en bied je de mogelijkheid om te groeien (‘je ziet dat je dit nog niet beheerst maar ik verwacht van je dat je dit binnen 6 maanden echt volledig zelfstandig kunt oplossen..’) en je laat de medewerker weer bepalen wat hij dan denkt te moeten gaan doen om die ontwikkeling te maken.

Beter worden of beter gaan…

En voor het geval die ontwikkeling uitblijft? De medewerker begrijpt echt dat als hij maar niet tot resultaat komt hij niet helemaal geknipt is voor deze functie. Je kunt dan een gesprek aangaan over zijn kwaliteiten en samen bekijken waar hij wèl helemaal tot zijn recht zou komen want dat is uiteindelijk voor iedereen het beste. Voor de medewerker en voor jou. Of dat nu binnen jouw organisatie is of elders. Maar blijft er ontkenning en verzet dan heb je in ieder geval een goed gevuld dossier van alles dat jullie gedaan hebben om op niveau te komen. Dat is dan wel zo prettig om ‘gevolgschade’ te beperken.

Het kan lastig zijn om dit goed ingeregeld te krijgen. Het vergt in het begin veel scherpte van jou om op de bok te blijven zitten en je niet voor het karretje van de medewerker te laten spannen. Zit je in zo’n situatie en kom je er voor je gevoel niet onderuit? Leg mij je case voor dan geef ik je aan wat je kunt doen in jouw specifieke situatie.

>> Ken je anderen die baat kunnen hebben bij dit artikel? Help ze verder en stuur het artikel even door!

>> Heb je een vraag, een opmerking of aanvulling? Mail me dan op info@inreach.nl

>> Kun je ondersteuning gebruiken bij de uitvoering? Plan een kennismakingsbezoek in!